2009年，是靈芝稀土實施規范管理的起步年。按照公司規范管理三年整體規劃，2009年公司以建章立制為重點，在制度建設、流程理順、績效考核、內部監控等方面，進行全面梳理和完善，初步形成了科學合理的公司治理結構，基本建立了適合公司的管控模式，為公司抗拒金融危機奠定了堅實基礎。

◆ 完善組織機構

機構設置必須根據企業發展戰略和管理模式進行確定。2009年，我們按照公司規范管理的基本定位，進行了一系列的調整和優化。

完善職能管理部門。撤銷了原經營部、企管部，成立了銷售部和采購部；新組建了生產部，對全公司生產、設備、安全、環保、質量、技術等實施全面專業化管理；設立了監察室，加強了生產經營過程中的價格預審和內審監控。

強化專業管理職能。實行財務、銷售、采購、人力資源的集中管理，對財務部、銷售部、采購部的機關與駐廠人員職責做了明確，做到人員、業務、考核的全方位垂直管理。

完善基層單位機構。對各生產單位的機構設置進行了調整和完善，設立了生產科、安環科、綜合科以及分析室、生產車間、維修車間所組成的管理體系，改慧凱豐的“部”為“科”，理順了公司職能部門與生產單位科室的管理關系。

◆ 變革人力資源

人力資源是企業最重要的資源。用企業所需之人，用具備高度責任心和強烈使命感的管理者，是我們的基本人力資源政策。

2009年，公司進行了大規模的人力資源整體優化。年初組織了公司全體管理人員競爭上崗，淘汰部門經理及主管級人員18人；四月份組織了二乙烯苯車間全體人員的競崗考核，解除合同10多人；同時，組織了年初和年底兩次全公司定崗定編；推行了管理干部“兩年任期制”制度。加強外部人才的引進，全年引進博士1人，碩士1人，大學學歷多人，均充實到了公司關鍵管理和技術崗位。

2009年，公司對流程型生產崗位由原來的“計件工資制”改為“崗位工資制”，完善了崗位工資制、計件工資制、提成工資制三種工資分配形式，實現了工資總額的有效控制。年底根據公司盈利狀況對全公司在崗人員普調一級工資，并根據當地市場情況對主管以上管理人員獎金系數做了調整，形成了公司內部基本合理的薪酬體系。

◆ 優化生產管理

我們公司是個生產型企業，對生產技術及設備的管理必須加強，并且必須管理到位，方可實現公司有限資源的整體優化，創造最佳經濟效益。

公司生產部成立以后，逐步配備了相關專業管理人員，并從建立各項專業管理制度入手，加大生產、設備、技術、安全、環保、質量以及檢維修、工程管理的力度。同時，建立了月度崗檢制度和設備“四方聯檢”和“設備點檢”等制度，制定了《公司崗檢內容及考核標準》，按生產、設備、安環、質量四個方面，分解了105項考核內容，進行逐項檢查。重點加強了外委施工管理，全年外委施工費用僅為上年的23%。

◆ 規范采購管理

在當今“買方市場”的大環境下，采購管理可以直接為企業創造經濟效益，并對生產系統運行質量影響巨大。公司一方面對原輔材料實行統一采購，同時對備品備件也實行集中管理。

公司采購部加強了對供應商的管理，推行動態考核機制，打破獨家供貨狀況，三家以上供應商達到95%以上。設備采購通過招標等措施，采購價格比合同報價平均降低20%以上。備品備件的采購及庫房管理，以及全公司的勞保用品等，均實行統一管理，庫存物資同比年初降低了11%，全年備品備件及包裝類物資采購價格同比降低了8%。

◆ 強化銷售管理

在產品銷售管理方面，公司重點加強了產品定價、合同簽訂、貨款回收等幾個關鍵環節的管理。

根據總公司成立國貿公司的情況，公司調整稀土類產品的銷售管理，加強與國貿駐廠機構的銜接，嚴格按照計劃向國貿公司交貨；加大了P507、OPE膜的銷售力度；成立了拋光粉產品攻關小組，積極拓展新的用戶。公司價格領導小組根據市場變化，不定期對采購物資和產品銷售價格進行全面分析和及時調整。

◆ 完善規章制度

對一個企業而言，由“能人的權威管理”到由“制度的約束管理”的轉變，是企業發展到一定規模后的必然選擇。

公司自2008年開始著手制度建設，2009年4月份完成了10萬字的《規章制度和內控流程》匯編，7月份完成了10萬字的《員工培訓教材》下發全體在崗員工，9月份完成了17萬字的《安全生產監督管理制度匯編》，11月份完成了10萬字的《公司生產崗位及通用工種培訓教材》，12月份又編印了《規章制度學習手冊》。

公司基本規章制度經過一年多的建設，已經初步形成了涵蓋全公司各個系統、各個專業的管控體系，為公司的規范運作奠定了堅實的基礎。

◆ 建立績效考核

績效考核是企業管理的一項重要手段，可以說，沒有考核就沒有管理；沒有考核，任何一項制度都不可能落實到位。

從2009年年初開始，公司就著手績效考核制度的建立，從考核內容到考核標準，從操作層面到管理層面，從生產考核到員工行為考核，進行了全面分析。逐步建立了覆蓋全公司的績效考核體系，主要包括兩個方面：一是《公司績效考核實施方案》側重經營管理的考核，包括167項考核內容；二是《公司員工行為考核細則》側重員工行為的考核，包括208項具體內容。

兩大考核體系的建立，初步形成了公司“橫向到邊、縱向到底、全員考核、剛性掛鉤”的績效管理系統，并嚴格按照當月考核結果與下月獎金掛鉤的原則執行，有力促進了全體員工責任心的增強。

◆ 強化監控體系

管理效果和效率如何評價，誰來評價？這是公司設立監察室的基本理由。實時監控、科學評價，不僅是對管理者行為的約束，也是對管理者能力的檢驗。

監察室成立以后，重點圍繞價格預審、招投標管理、合同管理和內部審計等方面，加大工作力度。在價格預審上，定期對客戶進行核實和評價，；在價格控制上，對采購、銷售所有業務，做到每一筆業務的詢價都控制在三家以上，進行嚴格的價格審核。

◆ 規范車輛管理

為了保證全公司車輛管理到位，公司成立了小車隊，按照“專業上統一管理、使用上分級控制”的車輛管理思路，對全公司車輛實施統一管理。

采取的具體措施有：對全公司車輛實行“車輛修理、車輛加油、長途用車”的集中統一管理，從而改變了過去車輛到處修理、加油分頭采購、長途隨意安排的現象。實施這些措施后，公司全年車輛總里程比上年降低了35%；車輛修理費比上年降低了41%；車輛加油費比上年降低了38%。

◆ 嚴把可控費用

可控費用的控制，其意義并不僅僅是節省費用支出，更主要的是為了增強各級管理者的成本意識，培養一支紀律嚴明、自我約束的管理團隊，樹立公司對外的良好形象。

按照“總額控制、指標分解，自控過程、結果考核”的整體思路，對辦公用品、辦公耗材、辦公設備、辦公家器具、外委印刷等全部實行集中統一管理，嚴格計劃，嚴格審批；對22項可控費用進行了全面分解，并按照“月度通報、定期考核”的原則進行全面考核。

按可比口徑計算，各項費用與上年相比，招待費降低了61%，辦公費降低了69%，通訊費降低了25%，差旅費降低了53%，報刊費降低了30%，印刷費降低了36%。

以上主要改革和優化措施的實施，使公司生產經營整體運行質量大大提高，生產成本大幅度降低，企業的盈利能力逐月提升，充分說明了公司實施改革和加強管理的重要性、迫切性和必要性。